保险企业如何做好整合营销？

曾经在某媒体上看过这样一则消息：一家保险公司与一家重型卡车销售商合作，买车人采用银行贷款方式购买一辆价值约为100万元的重型卡车，保险公司为该笔贷款提供担保并为车提供3年的保险。这样，卡车销售商、客户、银行和保险公司这些本来没有直接关系的各方串联到一条链子上，保险公司把对汽车的金融担保服务和对客户的保险服务整合到一个平台上。另外，保险公司还可以继续深挖，向该客户推销其他险种。

　　这种销售技巧就是如今常谈的“整合营销”。所谓整合营销，就是从客户的角度思考，通过研究他们的需求以及他们愿为此付出的成本，来进行多角度、全面的广告策略、媒体利用，主动引导客户消费，以达到企业与客户双方利益的最大化。

　　对于保险公司来说，客户在购买保险时，会有一个主要需求，这些主要需求可以带动一些下游需求。保险公司的整合营销，就是将自身拥有的资源充分地“整理”、“结合”，将营销过程清晰化、系统化。本期攻略，我们来看看保险公司如何做整合营销。

　　从客户视角出发

　　客户群整合

　　我们很清楚地知道：我们对客户群定义越精准，了解得越多，就越能有效地接触到客户并向他们传递信息。

　　泰康人寿天津分公司副总经理董开元介绍，泰康人寿致力于为工薪白领人群提供专业化、高品质的人寿保险服务，因此我们深度整合这个群体，倡导青春、健康、时尚、幸福美满的工薪白领人群的现代生活观、现代消费观和家庭价值观。

　　　客户需求整合

　　平安人寿重庆分公司副总经理朱渝杭说，我们要明确一点，公司要获得发展，首先要赢得客户信任；赢得客户信任，必须保障客户的切身利益；保障客户的切身利益，就必须深刻了解客户需求。只有深刻了解客户需求，才能做好整合营销。

　　“深度调研是整合的第一步，也是了解客户需求的重要一步。我们要深入了解市场信息，收集和分析客户潜在需求、消费习惯等等。调研之后，再进入市场细分阶段，也就是依据客户的需要和欲望、购买行为和购买习惯等进行详细的划分，将巨大的、不同质的市场划分成小的、具有相似产品需求的群体。经过调研和细分，我们就可以针对各类客户群体准确地定位产品。例如，我们可以把30—45岁左右的客户划分为一个群体，他们大多拥有家庭和事业，需要面对偿还车、房贷、子女教育和自身养老的多重压力，我们所开发的产品可以有针对性地解决他们的困惑。明确整合方向，做到有的放矢将会事半功倍。”

　　客户价值整合

　　在西方发达的保险市场上，核心业务日趋复杂，北美和欧洲寿险公司开始着手整合系统、建立统一业务平台。随着中国保险业务的持续高速增长、客户需求复杂程度加大，整合资源、简化系统成为大势所趋。

　　“整合资源，简化系统，从客户角度出发，令客户体验最大化的价值。”朱渝杭说，“保险市场上，许多成功的产品可以复制，但却很难复制产品背后的根本力量。在整合营销这项工作上，平安有着先天的优势。我们可以发挥集团产业链之间的协同效应，对客户数据进行分类、挖掘和整合，发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案和质量更高的服务。”

　多方位全面整合

　　渠道整合

　　过去，保险营销基本只限于公司员工直销和代理人销售，如今个人代理方兴未艾，银行保险异军突起，专业经纪和代理公司发展势头强劲，电子商务也初现端倪，电话、报刊直邮、汽车经销商、铁路与航空等也正在成为营销渠道的“中坚力量”。现实表明，保险公司已经进入直销、分销混合销售的新时期，混合型渠道是大势所趋。

　　太平洋(601099,股吧)寿险山东分公司副总经理王政权介绍，尽管保险公司的销售渠道逐渐多元化，但挖掘销售渠道方面的努力一刻也没有停止过。2006年，保监会允许中国人保控股公司、中国人寿  （601628 股吧,行情,资讯,主力买卖）所属子公司相互代理保险业务，财险和寿险渠道实现互通有无，这一规定被逐渐以另外一种形式突破，这就是同一集团下的产寿交叉销售。随后，中国平安  （601318 股吧,行情,资讯,主力买卖）将交叉销售的范围扩展到了银行、证券领域。 2008年，中国人保旗下的人保寿险宣布将与人保财险联动实行“4+1”渠道建设策略，“4”即个险、团险、银保和中介渠道，而“1”则指互动业务渠道。太平洋保险对产寿险交叉销售的重视也说明了有效整合渠道的重要性。

　　系统整合

　　“许多保险公司在多样化的渠道中尝到了甜头，但同时也面临许多问题。”董开元表示，“销售渠道的多样化，对保险营销的整合和管理提出了更高的要求。渠道复杂了，保险公司就要面临自身交易管理复杂，公司内部、合作伙伴沟通效率低等难题。如何有效地整合资源，建立一个相对统一、流畅的支撑渠道管理的信息平台，作为技术性问题首先摆在了各保险公司面前。另外，保险公司要对直销、个人代理、专业代理和经纪、兼业代理等可以控制的各种营销活动加以协调，从而形成一个连贯内聚的整体，最终能为与客户沟通创造条件，为客户投保提供便利，把公司的优势附加到保单中去。如果保险公司不能对渠道进行有效地整合，不仅无法发挥渠道多元化的优势，还会给公司业务的发展增加众多累赘。”

　　流程整合

　　据了解，平安的“全国客户服务及运营技术中心”是整合营销的最好例证。该运营中心通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。这个平台整合了平安众多分支机构的后台作业和服务，实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务；同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台实现的资源集中与共享，可以及时反馈到各分支机构，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。这种后援集中作业模式为平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务，提供了极大可能。在该平台下，平安服务的内容多元化，服务的标准具有一致性，服务的流程则是一站式的，客户可以在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。

　　效果整合

　　随着市场的发展，许多保险公司加入了整合营销行列，然而每个公司运用的方法不同，细节处理的方式不同，所带来的营销效果也有所不同。我们需要有一套系统的评估体系，该体系不仅能检验整合营销的有效性和合理性，还能帮助公司更好地整合资源。

　　例如，通过评估公司能获取经验数据，使公司更加清晰了解每个营销行为、每个特定客户的效果和成本，调整营销策略、组合营销方式及配置公司资源。同时，通过这些真实的交易数据，公司可以将自身资源与高利润客户的需求满足结合起来，而对于其他的客户和准客户来说，所有的营销预算都应根据他们的短期和长期经济潜力进行仔细的校准。

　　早在1997年，平安就将未来业务队伍用金牌、银牌、铜牌分成三类。铜牌业务员是产险或寿险专业的保险代理人，银牌业务员能够销售产险、寿险、健康险、年金等多种保险类产品，而金牌业务员能够销售所有金融产品。平安在交叉销售方面取得了实质的进展。以财产保险的交叉销售为例，2003年至2005年，平安财产保险通过寿险交叉销售的业务由4.43亿元增长至13.38亿元，两年增长了两倍。同时，财产保险交叉销售业务占总财产险业务的比率也由2003年的5.2%提升至2006年9月的10.5%，体现出交叉销售的巨大潜力。

保险企业如何做好整合营销？

　　企业所拥有的资源必须加以有效整合，才能形成企业核心竞争优势，在市场获得长期生命力。资源整合就是将所获得要素资源和环境资源在时间和空间上加以合理配置，重新组合形成企业的核心竞争力。

　　一、利用合资企业资源整合途径

　　利用合资企业进行资源的整合是目前大多数外资保险企业进入中国市场所采用的方式。主要是指外资企业在我国境内寻找网点布局较全面，资金资本充足，发展较成熟的大型国有企业，如；邮政、银行、能源企业、航空公司等作为合作伙伴，各出资50%成立合资公司。这样既避免了外资独资企业在政策上的限制，透过合作企业有利获取政府支持和政策信息资源，又可以利用合作企业已有的网点资源完成销售渠道资源的积累，同时，还可以利用合作企业自身庞大的消费市场完成资本积累和市场拓展第一步。

　　二、利用中介机构资源整合途径

　　多数新成立保险公司要想杀出几大老牌大型国有保险公司的包围异军突起多采取这种战略。主要是指主营业务定位在银保业务或电话销售业务，依托银行和电销公司开展营销，获取自己的渠道资源。这种经营战略既避免了布点和营销员培训的长周期性，又避免了与已成熟保险公司正面战场的竞争，从不同侧面发展利于业务成长。

　　三、利用价格机制的资源整合

　　保险企业与营利性资源主体之间主要通过价格机制实现资源的整合和交换。高质素人才、相关管理开发软件和成熟代理机构资源的获得、整合和交换需要通过价格杠杆，以更加高的报酬，更好的合作条件，更大的利润空间来实现。

　　四、利用政府指导性机制的资源整合

　　政府作为环境主体的一部分，利用其特有的政策法规和扶持机制，完成环境主体与保险企业资源的交换和整合。政府发挥其服务功能，利用其法律权威和良好信誉为保险企业搭建资源整合和交换的平台。