漫话中国保险掌门人之吴定富——7年之痒

有人曾十分形象地调侃“2008年什么都不正常,只有中国男足表现正常!”的确,2008年,是很不寻常的一年!从年初的冻灾、仲夏的震灾、初秋的乳粉灾、全年的股灾和席卷全球的金融海啸,使人们真切感受到“风险无处不在”,使中国保险业的掌门人更是倍受考验。众多突发紧急事件考验着掌门人在风口浪尖面前的应急反应和执行能力;全球金融海啸考验着掌门人在风暴面前如何力挽狂澜,指挥若定……这里选取中国保险业十大特色掌门人,为其管中窥豹,描摹画像,与全天下关心和关注保险业的人们,一起感悟和分享他们一年来的风雨历程和酸甜苦辣!

　　漫话中国保险掌门人之吴定富——7年之痒
2008年,是吴定富担任保监会主席的第7个完整年度。在婚姻上通常有“七年之痒”一说,而在吴主席的任期内,这七年之痒既刻骨铭心、惊心动魄,又令他瘙痒难忍、不挠不行!

　　让他刻骨铭心的是两场百年一遇和两百年一遇的特大天灾。南方特大冰冻那可是涉及22个省区、给近10亿人口的生命财产造成巨大缺失和严重威胁的大灾啊!尤其是大冰冻迟不来早不来刚好赶上过春节,使他更是如履薄冰!好在冰冻三尺,非一日之寒,中国保险业虽不能像国外大包大揽,但关键时刻还是挺身而出,留下了不少像 “熊大勇”那样的感人故事,与灾区人民一道,打赢了抗击冰冻灾害这一役。接下来发生的5.12汶川地震,一声巨响把保险行业正常秩序全部打乱! 6万多个鲜活生命瞬间罹难、1万多人失踪、8万多人受伤、近1000万人无家可归,哪一宗都离不了保险保障啊!吴主席便把办公桌搬到灾区现场,一头扎进灾区,足迹遍及四川、重庆、陕西等9个受地震损害的省区,与全国保险人一道,快速理赔,奉献爱心,把保险关爱传递到每一个灾民手中。好在整个保险行业在两次特大天灾面前反应迅速,步调一致,表现出色,得到当地政府、灾区百姓和社会各届的广泛好评,虽惊心动魄,却也荡气回肠,令人欣慰。

　　让他浑身难受则源于一则坏消息和一则好消息。一个坏消息是2008年全国财险业普遍出现经营亏损或利润下降。一个好消息是2008年上半年寿险业原保费同比增长59％,但增长主要来自于投资型产品增长。坏消息已经使10多家保险公司偿付能力进入警戒线,好消息已经使天津等地引发大面积退保风波。这些痒都让吴主席不挠不行!下半年中国保监会立即实施“两个抓手”工作方略:一是以车险市场为抓手规范产险市场秩序。全面开展保险公司现场资产管理检查,全面整顿和规范财产险行业的经营秩序。一是以整顿销售误导抓手规范寿险市场秩序。中国保险投资尚处襁褓阶段,难抵资本市场风云变幻,还是早打预防针,小心为上!

漫话中国保险掌门人之杨超——总是棋高一着
如果用一个字概括杨超2008年一年来的表现,那就是一个字:高!如果杨超2008年有哪些“反常”,那就是一句话:从这里跌倒从那里爬起来!

　　第一“高”是杨超从不患“恐高症”。杨超从王宪章手中接过帅印后,中国人寿  （601628 股吧,行情,资讯,主力买卖）的年保费已经跃到1000亿元平台、月保费已经跃至100亿元平台的高基位,而作为最需要“讲政治”的中国人寿被保监会指定为“保费只能保持增长、不能下滑”的国字号老大,杨超承受着高强度的保费业绩增长压力!“人无压力没精神,井无压力不出油”!3年来,杨超没有让大家失望,到2008年,硬是将中国人寿的年保费平台提升到2000亿元、月保费平台逼近200亿元的翻番业绩!他没有犯“恐高症”还表现在其对股市巨幅振荡的指挥若定:无论是2007年初面对中国人寿以 “王者气派”回归国内A股市场和近8000亿元网上认购资金冻结,还是面对2008年国寿A股股票从波峰一路“跳水”至谷底,他都没有一丝慌乱,而是更加沉着、审慎地对待股市的风云变幻。

　　即便是年初就派出首席投资官刘乐飞在欧美考察整整两个星期,投资分析报告立于案头已近1年,杨超至今仍未出手!他也没有像其他公司高管一样迷恋股市,就市论市,以市救市,急于“从哪里跌倒从哪里爬起来!”。而是依靠先进的公司管治手段,科学的决策方式,一心一意抓好“主业”的发展,2008年寿险业绩保持了保费规模15％以上的较快增长,很多特大、中心城市超越中国平安  （601318 股吧,行情,资讯,主力买卖）,不少省区呈现出“城市乡村一家独大”的喜人景象!刚成立一年多财险公司凭借产寿险交叉业务垫底很快跻身全国十大财险企业行列,资产管理公司在多灾多难的2008年同样实现盈利,成为2008年保险业“从这里跌倒从那里爬起来”的经典范例!

　　另一方面是杨超的高明。在美国次贷危机爆发前,不少投行向他推销次按产品,杨超没有不懂装懂,而是委婉地将次按产品拒之门外。随后发生的美国次贷风波,中国人寿没有受到直接冲击,是为数不多的“没有损失”公司之一。2008年汶川地震发生后,他的国寿军团在第一时间即作出首度捐赠1600万元的决定,既引爆了当时全行业的捐款热情,又为公司美誉度提升大大加分,相比之下,的确棋高一着!

漫话中国保险掌门人之马明哲——年薪最高的救火队长
“马明哲不是人,是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”,佩服崇敬之情溢于言表。但是一进入2008年,这位昔日被业界捧上“神坛”的掌门人一不小心跌下神坛,遭遇到一连串的质疑、诟病、指责和非难,而且事实凿凿,令人有口莫辩,使他和他的“马家军”一同陷入“融资门”、“年薪门”、“捐款门”和“富通门”事件中。这一年,马明哲确实当了一年名副其实的救火队长!

　　最先引发火点的是2008年1月21日平安公布了堪称“A股史上最牛融资”计划,而此时正值中国股市遭遇美国次贷危机冲击之时,平安的巨额再融资计划使本已摇摇欲坠的中国股市雪上加霜,立即带动中国股市急速下行!一时间,损失惨重的股民们纷纷用“高管吃肉,股民割肉”来形容平安上市融资之举。而这一把火不久从股民燃烧到网民。2008年3月17日,中国平安年报公布董事长马明哲税前报酬为6616.1万元。这一消息立即招致网民发难,网上跟帖数百万计!全国更有1055名车主上书中国保监会,质疑交强险过多“分担”了保险公司经营成本,请求调查平安高管年薪。甚至有两会代表将平安高管年薪问题作为两会议案,要求最高权力机关过问此事并作出解释和答复。随后发生的“汶川地震捐款门”和“富通投资巨亏门”更是将他的“年薪门”事件推上了风口浪尖!

　　面对诸多火点,马明哲多次在员工大会和公开场合作出积极回应和采取相关动作。基于“年薪门”事件,中国平安官方网站回应是因为期权计划的首次支付,才导致了高管薪酬的暴涨;基于“地震捐款门”事件,后期续捐累计超过8000万元成为行业之冠;基于投资富通巨额浮亏,平安首席投资官被去职;面对股市震荡下行,再融资计划暂被搁置等等。救火举措正一步步取得实效。但话说回来,有20多年经营利好基础垫底,有多年国际国内资本市场打拼的经验积累,有一支专业化国际化的管理团队撑腰,马明哲消解2008年经营所带来的困局自然不是一件难事,我们也完全相信,2009年马明哲和他的中国平安虽然难题不少,但一定能够共克时艰,再续辉煌!

漫话中国保险掌门人之吴焰——冬天里的一把火
　吴焰,这位曾经在共青团中央工作过、现任人保集团董事长兼总裁的少帅,正像他的名字一样,如熊熊火焰一般。走到哪,就旺哪,就把青春之火烧到哪。早在2007年1月29日,在增资改制后的人保资产管理公司举行的揭牌仪式上,当时中国最大的非寿险公司掌门人——中国人民财产保险公司吴焰董事长第一次公开亮相时,就向公众放了“第一把火”:“请给我一年时间你们再看人保的变化”!一年过去后,2008年初,吴焰果不食言,人保的确发生了诸多变化:一是集团裂变。由原来的“一拖四”变成“一拖八”,成为拥有财险、保资产、健康、寿险、海外和经纪等8家子公司的现代保险金融集团。二是名称复名,将12年前的“中国人民保险公司”又拿了回来。三是品牌宣传一改昔日沉寂的老面孔,全方位出击。在三峡工程、岭澳核电站、中国航天等国家重大工程和重大体育活动中,到处都能看到中国人保的身影。四是外部合作伙伴变多。日本住友生命、亚洲金融集团及泰国盘古银行相继成为战略合作伙伴。用行动赢得了市场对中国人保市场竞争力的尊重!

　　2008年国际化程度最高、民众关注度最高、媒体宣传最火爆的北京奥运会自然少不了“吴之焰”的燃烧效应,中国人保作为北京奥运会保险业唯一合作伙伴,从品牌代言、形象宣传到应急反应和综合服务,都大大地“火”了一把!使这位保险业昔日冠军又重燃在老百姓的视线中。吴焰不只会放火,灭火也很有一套。面对2008年投资收益缩水和财险亏损两座冰山,吴焰牢牢抓住“承保有效”的总纲,将昔日仅靠财险单一盈利模式变为集寿险、资产管理、中介、经纪于一体的多元盈利模式,使中国人保成为“比预期经营效益要好很多”的保险公司。

　　对于未来,吴焰还计划烧旺两把火。一是择机到A股股市放火,让股民看到中国人保的熊熊火焰:“人保集团正在按照既定计划, 先整体改制后上市”。二是把火烧到“希望的田野上”去。吴焰指出,党的十七届三中全会的召开为农村保险事业发展提供极好的历史机遇。而事实上,截至2008年10月底,中国人保实现农险保费收入51.38亿元,同比增长163％,是2006年的23.2倍。他的这一把火,已经呈“星星之火,可以燎原”之势了!　

漫话中国保险掌门人之高国富——虚为实,实更实
拿到过高国富这位太保集团当家人名片的人会发现,跟上任之初的名片略有不同:公司的LOGO印得更大,并打上了公司的英文缩写。这个细小的变化给市场传递一个明显的信号:太保集团在经过资本市场的整体运作后将更加国际化。这个细小的变化还透露出高董的办事风格:既务实又务虚,虚实相生。

　　他务实的风格可以找来很多材料加以佐证。正如2008年在青岛举行的“中国保险年度人物颁奖典礼”上专家给他的评价一样:“自2006 年9 月15 日担任中国太平洋保险(集团)股份有限公司董事长以来,高国富带领集团完成了一系列高难度动作,在短短两年内带领太平洋保险实现了整体上市。”而在此前太保上市却经历了近“八年抗战”!或许专家的评价只说对了一半。看看他率领的太平洋保险近两年来的业绩,就不难发现集团上市简直是高国富掌舵的副产品。2006年履新的高国富,受命于危难之际,其时集团因高管层人事震动、市场份额下降、投资方向混乱等因素正处困境。高国富上任后,带领一班人,强化公司治理,不断提高市场份额,大幅提升投资收益,2007年净利润同比增长高达583.8％!这个数字足以带领集团走出困境并实现业绩飘红,而这一质的飞跃董事长高国富只用了1年零3个月的时间。太保集团登陆A股市场自然是水到渠成。

　　其务实还表现在“专注保险”上,高董明确表示,在未来几年,太保将专注保险领域。即便是从股市募集了300亿元资金,仍然主要用来增资产寿险,筹备多年的青海分公司于日前在西宁开业,可以看作是对“专注保险”的务实解读。高国富的务虚主要表现在绩效考评体系和企业文化建设上。公司正按照“推进和实现可持续的价值增长”的总目标,制定一个从董事会到集团高管、到产寿险公司、再到下面的分公司、中支公司的指标套系进行绩效考评,实行集约化经营管理,而不是各自为政。同时,全司上下铸造同一个品牌,提供统一服务规范和标准,形成专业一致的合规文化和建立上下一贯的激励文化等。

　　由上可见,高国富的虚实相生正使太保进入以快克慢、以好带快、以点带面、上下同欲的良性循环轨道,使太保虚处变实、实处更实。　

漫话中国保险掌门人之陈东升—— “进化论” 推崇者
陈东升领军泰康的方式与他对中国清史的研究不无关系。在一个企业家论坛上,他谈到“鸦片战争不是中国落后的开始,实际上是中国落后的结果。所以中国的崛起起点是鸦片战争,因为鸦片战争的坚船利炮让整个中华民族知道了落后,落后就要挨打”!因此,他导演的泰康演义最鲜明的特点是“进化”,即“在前进中变化和创新”!

　　为了避开“落后挨打”的覆辙,陈东升率领的泰康军团一路奏凯。2008年更是高歌猛进,依靠连续多年保费规模的高位增长,泰康人寿在取得“进五争四,领先新华”的佳绩后,又一举超越太平洋寿险这支老牌劲旅,勇夺行业“探花”,完成了向大型保险集团迈进的第一次凤凰涅槃,挺身进入2008年度“亚洲品牌500强排行榜”,位列第331名,排名居中国保险业第三。为了避开老百姓对泰康企业文化的“审美疲劳”,泰康文化也是一年一个新面孔:从率先倡导“保险是一种生活方式”到“买房、买车、买保险”的现代生活新三件;从率先推出家庭保障计划、实现“一张保单保全家”到2008年通过央视、凤凰卫视传播“一张保单,一辈子的幸福”,不断“进化”的泰康文化正积淀为泰康人寿一笔沉甸甸的无形资产。

　　渠道“进化”也是陈东升关注另一则重头戏。陈东升认为,上世纪90年代中期平安能战胜太平洋后来居上,关键在于平安发现并率先推广个人代理营销渠道。今天他能与太平洋站到同一起跑线上,也在于新的业务渠道不断被他发现和拓宽。2008年,泰康的银保业务由弱变强,不少城市甚至可以撼动国寿或平安的主导地位。在中国农村保险市场泰康更是一匹“黑马”,农村网点的迅猛扩张、业务规模的大幅增长、营销人力的超常增速,无不让独霸农村市场多年的中国人寿“心惊胆战”。最新开发的“泰康无忧卡”和“泰康借款人意外险”2008年在7省试点也大受农民朋友欢迎。此外,陈东升还敢于到“虎口里抢食”,把触角延伸到政府公共事务和前沿阵地,将广西自治区原归属社保机构管理的3亿多元企业年金收入囊中,并以此为契机全面进军深圳养老年金市场,斩获颇丰。

　　陈东升什么都可能缺、唯一不会缺的可能就是奋进中的变化和创新!他的下一个“进化”将会是什么？值得期待!　

　漫话中国保险掌门人之孙兵——新华“郑成功”

对于任何一家有着十年成长,上千亿总资产的保险公司来讲,一旦发生重大不良公关事件,出现业绩下滑、市场份额下降和被后来者居上的现象都是极有可能的。的确,这一切在新华人寿的“后关国亮时代”几乎都发生了。但这一切不久就在孙兵受命于危难后得以全面改观!

　　为了收复客户对公司风险管控的“放心”,孙兵在总裁室和部门之间新搭建了七个职能中心,一方面可以降低风险,加强内控,相互监督,减轻销售单位由于业绩压力而引起的利益不一致;另一方面可以简化流程提高效率,通过规模效应减低成本,集中发生“后台”费用。为了收回客户对新华保险产品的“信心”,2008年8月,在股市巨幅震荡下行时,新华保险却热火朝天忙着2007年度分红保单的红利分配工作,先分配“特殊分红”再分配“年度分红”,累计分配2007年度红利达50亿元,是2006年度的2倍,给了客户们一个大大的惊喜,大大恢复了客户对新华保险产品的信心。为了收复员工对公司的“忠心”,孙兵将“用人所长”作为新华人力资源配备的重心,使一批优秀的公司员工和基层骨干走上了总公司中高层领导岗位,并全面启动了员工全面涨薪工程,机构大动但人心安定。为了提升公司核心竞争能力,2008年,公司强势推进“2008·赢在新华”战略,加强个险、团险渠道拓展, “一刀切”砍掉了银行代理渠道销售的5年期趸交分红产品,并在全国范围内实施以“同一个新华、同一个形象”户外广告工程,都取得了重大战果。

　　2008年,经过两年“刮骨疗伤”的新华人寿呈现出强劲的竞争力,2008年9月18日,个险标准保费达到33.18亿元,提前103天完成全年计划任务,个险期缴占比、分红型产品业务占比跃居国内寿险市场首位,保费总量、业务平台、人力规模、计划达成均创造历史新记录。2008年11月11日再传捷报,2008年保费收入突破500亿元大关,创造了历史新纪录。新华人寿在遏制住业务下滑势头的同时,不少分支机构收复失地,抢回了当地原有的市场份额,重新跻身当地第一集团军序列。