车险综合成本率将回升

华泰保险集团总经理兼华泰财险董事长赵明浩说，“鱼与熊掌不可兼得，总要找到一个平衡。把业务增长放第二位，公司稳健可持续健康发展放在第一位，已经成为华泰的核心价值观。”

华泰曾面临发展模式抉择的困局。赵明浩称，华泰成立初期，一度沿袭了粗放的发展方式。1996年至1999年，华泰的保费收入年均增长速度达到100%以上，市场份额一度位于行业前四名。

不过，在安达信会计师事务所进行的财务咨询项目中，按照国际会计准则对华泰的财务状况进行分析后发现，华泰的保险业务三年亏损3个多亿。

“这是华泰在初创阶段血的教训。接下来，我们用了七八年的时间去完成今天大家都在谈论的所谓转型。”

2000年初，华泰保险召开了“香山会议”，是华泰转型的起点。在接下来的三年间，华泰主动砍掉质量差的业务，暂缓设立新机构，开始追求承保利润。不过，华泰“壮士断臂”之际，正值同业公司迅速扩张之时，华泰的市场排名也因此一度滑落至十名之后。

祸福相倚。自2003年起，华泰开始实现承保盈利，并延续至今。在2008年金融危机的形势下，华泰成为国内极少数拥有承保利润的险企之一。

今年1-10月，华泰财险累计实现原保险保费收入40.01亿元，同比增长24.83%。财险业务累计实现承保利润2.28亿元，综合成本率为92.38%。投资业务累计实现净收益2.01亿元，收益率达3.68%。

车险综合成本率将回升

保监会这几年监管思路的调整，包括保监会70号文、整顿市场秩序、车险平台上线、对公司治理结构的监管等，是整个行业发展的重要转折点。这些监管措施极大地改善了保险业的业态，提升了保险业的经营效益。当然，之前保险公司亏了那么多年，自身也在进行反省和调整。

公司内部重点是营销体系改革，建立集约化管理、专业化运作的营销组织体系，从渠道和高效率的团队两方面入手。营销体系改革之后，人均保费几百万、上千万的团队已经不止一两个。

目前我们60%是车险，40%是非车险。我们希望未来车险占比进一步下降到50%，商业险占30%，个险应该得到快速增长，占比争取达到20%。目前华泰财险销售人员不到3000人，其中70%的人做车险，30%的人做非车险。

车险是个微利产品或保本产品。其他产品更多是投保人和保险公司之间的一个商业契约，而车险由于覆盖面广，是一个更广泛的面向社会大众的保险产品。如果保险的经营费用水平过高或利润水平过高，社会各方面就会对保险的商业机制提出质疑。

第二，各家保险公司有不同的经营策略，有的公司可能只要打平就行，甚至微亏，在某个时期采取策略性扩张的经营策略也无可厚非。第三，就是财务制度的转换。把新会计准则这个因素剔除，同口径下对比，可能利润本身也没那么高。

基于这几个方面，今年以来全行业车险只有百分之九十几的综合成本率，整体利润水平相对较高，未来利润率适当回落也是合理的。

我们不希望出现价格大战。保监会认真总结了这些年在费率市场化方面成功的经验和遇到的问题，政策相对会更加稳健，更加循序渐进。比如，不是一下子放开，对试点公司也会有一些规范性要求。我们已经成立一个专责小组，做好各方面的准备工作。

现在保险公司没把更多的资源和精力放在售后服务上，而是放在前端保险销售上，这是需要认真反思的。如果服务做不好，东西再便宜客户也不会满意，最后会回到恶性竞争的老路上。

从长远看，任何一家保险公司都会面临核心竞争力到底在哪里的问题。保险公司现在同质化的程度比较高，没有形成自己的差异化竞争优势，这反映出我们今天的市场还很不成熟，当然也意味着还有很大的改进空间。

早在2006年，我们就针对电销和网销在国内外进行深入、系统的调研，并开展不同方式的尝试。2009年底获得保监会批准销售电销车险产品，建立了电销事业部。2010年公司的网站开始销售车险，今年意健险也上网销售，年底还会有家财险。

此外，我们还建立了有自己特色的电子化渠道B2B、B2C业务。目前华泰电销、网销及电子化渠道业务刚刚起步，在总体业务中占比不到10%。

向承保要效益

今年资本市场的变化导致很多保险公司偿付能力急速下降，通过自身盈利来实现资本的自给自足变得不太可能，你怎么看？

今年资本市场的波动给保险市场带来了很大压力，相比之下，财险稍好一点，因为今年财险自身的业务经营实现了非常可观的利润，对投资的依赖性不是很强。我更希望资本市场的调整能够让行业对之前粗放的、过度依赖投资的发展方式进行深刻反思，成为行业转变发展方式的巨大动力。

保险本身就应该赚钱，投资也应该赚钱。如果认为保险就应该赔钱，保险赔的钱用投资来弥补的话，会形成对投资的过度依赖。

投资为华泰的发展做出了很大贡献，使我们在前些年保险亏损的情况下，仍能实现全面盈利，并给股东分红。之后华泰经历了巨大转变，从盲目追求业务增长转变为坚持质量效益型发展，要求承保本身要有盈利，绝不能因为单纯追求规模而牺牲效益。

2000年香山会议的时候我们提出质量效益型发展，在完成了这个转变后，我们也在朝另外一个方向转型，即从过度依赖投资收益向追求承保利润转变。

从1996年华泰成立到1999年，华泰和大多数保险公司一样，保费增长很快。当时按照比较粗放的核算方法，即二分之一法计算准备金，分析经营成果，账面保险业务亏损大概2亿多。

后来安达信使用国际会计准则的二十四分之一法帮我们核算，发现亏损的是3个多亿。这把我们吓了一跳，因为同期保费只有9亿，如果规模大幅提升，投资根本无力弥补。当时我们认识到这种简单粗放的扩张是不可持续的，对公司来讲很危险，所以提出口号“不以保费论英雄，要以效益比高低”，从此华泰走上一条质量效益型发展道路。

战略转型之后，虽然公司的保费规模排名一度从第四位滑落到了十几位，但一直保持了良好的业务质量和经营效益。公司自成立以来连年盈利，连续15年向股东分红。过去五年，公司保费收入的总规模仅占财险业同期的1%，但累计实现净利润31.8亿元，约占同期财产险行业净利润总额的30%。

融资租赁是不错的投资方向

现在保险资金的投资渠道，除了做股票、债券外，还可以做另类投资，包括商业楼宇。你觉得能否满足保险资产配置的需求？

赵明浩：华泰在1996年成立，《保险法》刚公布不久，当时只能做政府债券、银行存款。公司一成立我们就设立了投资部，当时还挺让同行费解。那时保险资金允许做的政策空间，与今天真的没法比。

保险资金的性质有其特殊性，并不是保险的收益预期越高越好。目前保监会已经开放的投资渠道，我觉得相对是比较充分的。真正把现有的渠道做好，已经很不容易了。当然作为一些大公司，它们的资产规模太大，在资产配置上面临很大压力。从我们的资产规模来讲，可能压力小一些。

对于财险来说，投资策略的匹配要求并不是特别强，需要保持必要的流动性。如果能够配置一些相对周期性压力不是特别大的产品，其实也不错。

对寿险公司来说，期限匹配是一个非常重要的问题，要保证有一个持续稳定的收益，减少市场波动带来的影响。像基础建设投资，包括现金流比较充分、回报比较高的租赁物业，都是不错的选择，需要把它当成固定收益类产品来配置。所以保险公司的资产管理，更多的是让负债的久期和收益率，与资产的久期和收益率能够相对吻合，这样不至于造成系统性的波动。

保险资产管理公司管理办法批复下来之后，华泰成为行业第一家获准成立的保险资产管理公司。目前，华泰自己的资产约占整体管理规模的四分之一，四分之三是第三方管理资产。资产管理业务和保险业务，虽然在资金上有着紧密联系，特别是寿险，但毕竟在业务性质和人员队伍上有较大差异。如果让保险公司的资产管理能够相对独立地运作，可以更好地尊重资产管理行业发展的规律。

有，企业年金。我们是第一批获得企业年金投资管理人资格的机构，过去几年也积累了一些企业年金的客户。当然，管理第三方资产也对我们提出了更高要求，比如产品研发能力、市场机遇捕捉能力。

我们的年平均投资收益率为11.3%。这些年我们也为第三方管理资产带来了非常丰厚的收益，他们的收益水平并不比我们的收益水平差。

我们现在更多是建立集合产品。产品放在这，谁都可以买，华泰买的是产品的一份子，别人买的也是产品的一份子。产品独立核算，如果涨，大家都涨，如果跌，大家都跌，谈不上厚此薄彼。

国外的成熟经验告诉我们，融资租赁对于保险业是很不错的投资方向。融资租赁需要钱，而且是长期资金，收益稳定，收益率比银行贷款还高，所以我觉得融资租赁是一件值得期待的事。并不是简单地把钱给融资租赁公司，保险公司自己就可以办融资租赁公司。在美国，技术改造资金的60%-70%都是通过融资租赁的方式。中国融资租赁的比例大概只有3%-5%。

一个基金经理年薪300万至500万，公司是不是真的需要聘请这样的基金经理？第二，有没有这样的能力？这个能力可能涉及机制问题，也可能涉及自身的财务压力问题。如果这两条有一条不具备，那就办不了。

这些年来，我们培养了符合保险资产管理公司自身需求的投资人才。因为我们的资金性质跟基金公司的资金性质有很大区别，决定了公司需要不同的人才。保险公司的资产管理在某些方面并不比基金公司差，比如说做资产匹配和固定收益方面。全世界做固定收益做得最好的，一定是保险公司。

不久前，交易所和证券登记公司先后两次发文，要求保险公司退出独立席位。新成立的资管公司不再新批席位，已有的席位也要逐步退出。这是个历史遗留问题。在保险公司只能做国债的时候，保险公司就有这个席位，叫特别席位，是保险公司在交易所市场做债券用的席位。后来对保险开放股票的时候，经国务院批准，证监会、保监会达成共识，保留了保险公司的席位，并把特别席位转换为普通的机构席位。